La improvisación está instalada desafortunadamente en la gestión de equipos comerciales, desde la aparición de éstos hasta hoy en día. Esta afirmación no sería tan preocupante si sólo ocurriese en empresas familiares donde dicha gestión está condicionada por los recursos humanos disponibles, pero sí lo es cuando esto ocurre en empresas de gran tamaño y/o multinacionales. En el primer supuesto es hasta cierto punto comprensible y dado la poca complejidad organizativa y por consiguiente mayor rapidez de comunicación, hasta este simple artículo puede ayudar humildemente a diseñar la solución. Más grave y compleja su solución es cuando esto ocurre en empresas de gran tamaño, cuando la improvisación se convierte en método, y la ignorancia de los fundamentos básicos en dirección de equipos comerciales es como mínimo digna de analizar.
El primer eje fundamental para el óptimo funcionamiento de un equipo comercial es su diseño y contratación o en su defecto la adaptación del equipo existente a las necesidades reales de la empresa. En cierta ocasión, en un foro sobre dirección comercial propuse un debate sobre qué era más importante en el momento de contratar a un vendedor, ¿su calidad o el sector de procedencia? Recuerdo que la mayoría de respuestas se inclinaban por dar prioridad a la calidad del vendedor, por el contrario el resto defendían la experiencia en el sector. Y todos llevaban razón! Pero el verdadero propósito del debate era hacer reflexionar cómo ninguna de las dos propuestas eran excluyentes y que lo verdaderamente importante era que la persona responsable de la contratación, en primer lugar conociera totalmente las características y necesidades de la empresa (si es así podría priorizar) y en segundo lugar conocer en profundidad las funciones que deberá realizar la persona a la que entrevistamos. (Si es posible habiéndolas realizadas previamente, por desgracia práctica poco habitual).
Una vez diseñado (nº de vendedores, tipo, organización, apoyo etc..) y contratado el equipo debe diseñarse la cartera de clientes, exponer cómo gestionarla y definir cómo deben realizarse las visitas a los clientes. La cantidad y calidad de tiempo dedicado a la preparación de estas herramientas serán garantía de éxito para el equipo comercial y la persona que lo dirija.
Sobre estas acciones hay algunos parámetros que no deben obviarse bajo ningún concepto.
En el diseño de la cartera de clientes debe definirse el mínimo y máximo de clientes óptimos, debe realizarse la clasificación de márqueting y la segmentación de clientes.
Sobre la gestión de la cartera, debe realizarse un presupuesto anual por cartera y cliente. Si disponemos de histórico podemos presupuestar los prospectos a realizar para su retroalimentación. Debe definirse el método de seguimiento y análisis.
Debe presupuestarse el número óptimo de visitas a realizar en función de cada empresa/sector y formar al vendedor para que realice el máximo de visitas de calidad respetando sus fases: Preparación, ejecución, análisis y prospección.
A continuación expondré algunos casos reales de cómo no debe gestionarse parte de la información expuesta y que desafortunadamente algunos directivos utilizan por diferentes motivos.
En cierta ocasión, a raíz de una conferencia, tuve la ocasión de comentar la dificultad para seleccionar comerciales de cierto sector con un director comercial. Su respuesta me dejo pasmado. Yo no tengo este problema – me dijo- si necesito dos comerciales escojo a cinco y alguno de ellos me valdrá. Increíble pero cierto. Lo que para algunos nos parecerá una práctica costosa para la empresa y poco respetuosa para las personas es todavía una práctica habitual de algunas empresas.
En otra ocasión, tuve la ocasión de colaborar como asesor externo de una empresa de distribución. En el momento de entrar en detalle de los presupuestos generales, por vendedor y cliente, el director general de la empresa me comentó: Yo no complico así este tema, realizo un presupuesto general y ya repartiré los objetivos sobre la marcha, como me convenga. Me estaba hablando de sus vendedores, de sus objetivos y de sus resultados, pero no lo parecía. La profesionalidad y visión comercial de algunos dirigentes es más que dudosa.
Meses después, en una conocida multinacional que tuve oportunidad de conocer, el director general de la enseña decidió dirigir la operativa comercial, con el objetivo de disminuir estructura de mando. Evidentemente el problema puede presentarse cuando los conocimientos no son los suficientes. Y así ocurrió. En esta ocasión este directivo confundía el número de visitas con productividad y priorizaba el número de visitas realizadas a su calidad. Por supuesto no sabía cómo obtener el número óptimo de visitas para realizarlas con la suficiente calidad y por tanto obtener mayor productividad.
Estos errores de gestión comercial básica son prácticas habituales en algunas empresas debidos en algunos casos a la improvisación y falta de conocimiento.
Una vez hemos diseñado nuestras herramientas básicas para la gestión del equipo comercial, éstas deben alimentarse con formación para nuestros comerciales. Una formación que debe estar ser planificada y adaptada a nuestras necesidades específicas y que ayude a la promoción interna de la empresa siempre que esto sea posible. Para ello debe ser fundamentada, estable y profesional. Cuantas empresas tienen implementado un Sistema de Gestión del Desempeño, cuantas lo utilizan con eficacia, cuantas valoran y gestionan las competencias…. Desafortunadamente, muy pocas.
En estos tiempos donde la ley de educación parece que debe adaptarse a las ideologías políticas y no a las necesidades reales definidas con consenso y estabilidad, debemos reflexionar sobre qué tipo de formación estamos realizando en nuestras empresas, y sobre todo si las personas responsables de planificar qué tipo de formación debe realizarse, están lo suficientemente preparadas para poder decidirlo.
Artículo original de Joan Martínez Armengol publicado en degerencia.es